Что важно для команды: совместная работа, хорошие отношения, общая цель? Самое важное – концентрировать усилия на выполнении именно того, что несет наибольшую ценность. Источник изображения: iStock

一 Мы Хотим X для того, чтобы Y. Писать «Улучшить юзабилити сайта» значит создавать себе множество проблем в будущем: что значит «улучшить», как мы поймем, что сайт стал лучше, для кого мы его улучшаем?.. Если команда не нашла ответов на эти вопросы прежде, чем приступить к работе, то она неизбежно потратит значительную часть ресурсов впустую.

В 2001 году компания Connextra представила шаблон постановки задач – Пользовательскую Историю: «Я, как закупщик, хочу иметь возможность собрать прямо на сайте конфигурацию продукта для того, чтобы узнать его стоимость». Несмотря на то, что по поводу первой части «я, как закупщик» нет согласия, часть «для того, чтобы» оказалась весьма полезной для управления работой команды.

Когда команда понимает, зачем она делает работу, то она концентрируется не на формальном выполнении задач, а на доставке ценности: заказчику, клиенту, компании, себе… Концентрация на ценности приводит к тому, что История не считается закрытой до тех пор, пока команда не получила ту ценность, к которой стремилась.

Если ценность – подписать договор с заказчиком, то команда не удовлетворится тем, что один человек написал коммерческое предложение, второй провел встречу с заказчиком, а третий позвонил ему через пять дней. Команда работает вместе и несет коллективную ответственность за закрытие Истории. Для закрытия Истории нужны и коммерческое предложение, и встреча с заказчиком, но поодиночке эти действия не приводят к качественному результату – подписанию договора. Задача команды – сделать все необходимое для подписания договора, а не только то, о чем люди договорились во время планирования.

Когда речь идет об улучшении внутренних процессов, об обучении команды, когда нет явной ценности для клиента или заказчика, то шаблон Истории упрощается: «Мы хотим X для того, чтобы Y».

Если ваша команда умеет формулировать Истории и всегда достигает той ценности, к которой стремилась, то примите наши поздравления – у вас высокоэффективная команда. Обычно же команды рискуют попасть в три распространенные ловушки.

二 Погнались за Бабочкой – Попали в Нарнию. Команда может легко потерять фокус во время выполнения Истории и начать делать то, что интересно, а не то, что нужно.

Наш клиент решил обновить сайт. История, которую сформулировала команда, звучала так: «Мы хотим обновить наш сайт для того, чтобы демонстрировать его потенциальным партнерам при личной встрече для того, чтобы создавать впечатление надежного и опытного подрядчика».

Подрядчик, который делал сайт, был больше заинтересован в том, чтобы попробовать новые подходы, а не в том, чтобы участники команды производили хорошее впечатление на заказчика. Подрядчик убедил команду в том, что сайт должен быть интерактивным, чтобы заказчик мог с ним взаимодействовать, текущий вид сайта был признан форматом визитки, которая, как указал подрядчик, больше не актуальна. В результате, когда команда собралась подводить итоги Спринта, оказалось, что сайта нет.

Второй вопрос оказался сложнее, тем не менее, команда обсудила его и пришла к выводу, что адекватной реакцией на такое предложение подрядчика было бы не кивать и соглашаться, а попросить его показать готовый сайт. Также выяснилось, что многие подрядчики затягивают сроки потому, что хотят сделать что-то интересное, в то время как команде обычно нужно что-то работающее и типовое.

Погнались за Бабочкой – Попали в Нарнию – частая ошибка команд, чья работа связана с творчеством. У нас был случай, когда команда не могла вовремя разработать имя бренда, так как трудно было выбрать из многих хороших вариантов; когда команда не могла выделить три ключевые характеристики продукта, так как продукт настолько замечательный, что трудно остановиться только на трех и, конечно же, когда команда разработчиков слишком увлекалась исследованием новой технологии и не успевала ответить на вопрос: «Нужно ли нам ее использовать в нашем продукте?»

三 Решили Одно – Сделали Другое. Другой частый случай – когда команда забывает, какую ценность она стремится получить, и работает над достижением чего-то другого.

Наш клиент в течение 11 лет развивает IT-продукт. К несчастью, за это время не удалось выстроить надежной системы поддержания актуальной документации. Для команды это было большой потерей: специалисты со стороны заказчика часто обращались в техподдержку, которая, в свою очередь, отвлекала разработчиков.

Команда сформулировала Историю: «Мы хотим записать серию обучающих видео для того, чтобы передать их специалистам из техподдержки для того, чтобы они смогли обучать специалистов заказчика, не отрывая разработчиков».

История хорошая, но за Спринт в сознании команды потерялась изначальная ценность и, в результате, получились видео о новых возможностях продукта. Цель достойная, но она не решает изначальной проблемы: снижения нагрузки на разработчиков.

Что делать для уменьшения потерь? Команда предположила, что нагрузка со стороны заказчиков увеличится, потому что они начнут массово пробовать новые функции, будут находить баги и требовать их исправить. Поэтому разработчики решили на Спринте сконцентрироваться именно на работе с багами, а не на разработке нового функционала.

Что делать, чтобы таких трудностей не было в будущем? Команда, получив этот негативный опыт, приняла решение регулярно сверяться с карточками Историй во время Спринта. Если бы в команде был SCRUM-Master, который привлек бы внимание команды к тому, что она делает не то, что было запланировано, то команда быстро бы внесла коррективы. Но ничему бы не научилась.

四 Делали – не Доделали. Самая частая проблема – это когда команда не доводит Историю до конца. Тут не так просто привести пример как раз потому, что с примерами мы сталкиваемся каждую неделю: команда решила обновить софт у всех заказчиков – ее отвлекла срочная доработка; команда решила закончить ТЗ – переоценила свои силы; команда решила обновить презентацию для заказчика – обнаружились противоречия в продукте.

Здесь можно помочь команде только установкой: «Дожимайте до конца». Команда должна понимать, какие истории являются приоритетными, а какими можно пожертвовать. Понимать, что важно заканчивать одни Истории, прежде чем приступать к другим. Понимать трудоемкость выполнения Историй и брать на Спринт только тот объем, которое команда может реально выполнить.

五 Не Бойтесь Отказываться от Историй. Жесткая установка на то, что Историю нужно закрыть любой ценой приводит к тому, что команда начинает пытаться доделать то, от чего уже пора отказаться. Важно уметь признавать свои ошибки: признавать, что поставленная История не выполнима за один Спринт или не выполнима вообще; признавать, что ценность, которую стремилась получить команда, потеряла актуальность; признавать, что от Истории нужно отказаться, потому что есть более актуальные задачи.

Признание своих ошибок позволит планировать следующий Спринт более осознанно и, как следствие, снизить появление таких ошибок в будущем. Но не до нуля – неопределенность мира этого не позволит. Снизить до достаточно низкого уровня.