一 Аутопоэзис – это способность системы самостоятельно строить и изменять себя. Это умеют делать живые организмы, это, конечно же, умеют делать люди и это, уж точно, умеют делать команды. Компании, тем не менее, любят ставить людей в искусственно созданные ограничения: этот отдел занимается рекламой, а этот – связями с общественностью; этот отдел отвечает за маркетинг, а этот – за продажи. Такие системы легко понять высшему руководству и их легко контролировать. А еще такие системы работают очень плохо.

Самоорганизация означает, что руководство задает цели и естественные ограничения: не нарушать закон, не заниматься демпингом, не ухудшать репутацию компании. А команда сама разрабатывает внутренние ограничения, которые помогают оптимально достигать этих целей: решает как работать, когда работать, по каким стандартам и, о ужас, кого пригласить в команду (это, конечно, неслыханная наглость).

Дизайнер, к примеру, может оказаться хорошим переговорщиком – значит, ему нужно присутствовать на переговорах; у юриста может оказаться развито предвидение – он может также заниматься анализом рисков в команде. К какому бы распределению в итоге не пришла команда, начинает она в любом случае с чистого листа.

二 Команда Занимается Саморазвитием Всегда, но на Ретроспективах она может переходить на новый уровень. На Ретроспективах команда выбирает какой из огромного множества вариантов выбрать для себя. К примеру, стоит ли нам ограничить перекуры и перерывы или разрешить людям делать все, что они хотят? Можно найти аргументы и за, и за другой вариант, но команда решает, какой подходит больше именно ей. Точно также можно решить, стоит ли отвлекать человека от работы важным вопросом или подождать, пока он закончит задачу; стоит ли общаться с клиентами в нерабочее время или же необходимо расставить четкие границы.

Такие правила, которые команда создает сама для себя, называются Нормами. Нормы – это ограничители, которые команда ставит себе для того, чтобы эффективнее работать. Важно понимать, что корпоративный кодекс – это не Нормы. Это написанные и навязанные сверху правила, которые люди стремятся обходить. Когда команда создает Норму, она создает ее для того, чтобы работать лучше, а не для того, чтобы потом нарушать.

三 Следует Договориться об Основополагающих Нормах, прежде, чем начинать работать вместе. Но важно помнить, что эти Нормы являются всего лишь предложением. В будущем некоторые из них умрут, а другие изменятся. Следует отказываться от Норм, изменять их или вводить новые для того, чтобы преодолеть трудности, уменьшать потери и повышать эффективность. То есть, Нормы должны нести ценность для команды.

Результаты по ориентации на Лидерство удовлетворили команду Alpha, а вот результаты по ориентации на Развитие – расстроили. Поэтому мы нарисовали на флипчарте эту же матрицу и попросили людей поставить точки туда, где они хотели бы оказаться. Выяснилось, что люди хотели бы оказаться намного правее – в области ориентации на Развитие.

В ходе Ретроспективы команда выявила главное препятствие: на любое предложение по улучшению работы обычно говорили: «Предложил – делай».
Но в одиночку трудно что-то менять, поэтому люди бросали свои начинания в самом начале.

Норма «Предложил – делай!» возникла еще на заре становления компании и, наверное, когда-то давно была полезна. За несколько десятков лет сменились люди, но Норма выжила и продолжает жить внутри компании несмотря на то, что сегодня она приносит больше вреда, чем пользы.

Команда пришла к выводу, что от этой Нормы следует отказаться. Теперь, если возникает новая идея, то команда обсуждает ее и решает, что с ней делать дальше. Причем человек, который предложил идею, может вообще не участвовать в ее реализации. Теперь это нормально.

四 Какая тут Опасность? Ближе к 2000 году социологи начали подмечать, что Нормы бывают двух видов: те, которые нужно исполнять, и те, которые исполняются на самом деле. Когда команда договаривается начинать Ретроспективы ровно в 12 – тут все ясно. Команда считает себя пунктуальной и исполнение или неисполнение Нормы очевидно.

Команда договорилась закрывать Спринт на 100%. Это значит, что на Спринт нужно взять столько задач, сколько команда сможет реально выполнить. Но люди живут в убеждении, что нужно брать на себя много, чтобы показать свою выносливость. В результате Спринт закрывает с переработками и только на 78%, но люди не делают выводов и на следующий Спринт повторят эту же ошибку. Так получается потому, что Норма показывать свою работоспособность – это скрытая, реально работающая Норма. А Норма выполнять Спринт на 100% - это то, что все проговорили и с чем все согласились. Но только на словах.

五 В SCRUM нет роли Лидера, а у Kite – есть. Когда на словах каждый пытается следовать Норме, а на деле – боится сделать первый шаг, тогда вступает лидер. Одна из функций лидера, согласно Юргену Аппело, – защищать команду. Это значит не только объяснять руководству, что мы не поедем на корпоративный пикник, потому что у нас SCRUM. Это также значит показывать пример тогда, когда команда демонстрирует неуверенность.

Если команда боится прыгать с парашютом – лидер прыгает первым. Если команда договорилась приезжать на работу к 8 утра – лидер приезжает первым. Если команда договорилась нарушать корпоративные стандарты в пользу доставки ценности клиентам – лидер делает это первым. Поэтому он и лидер.

SCRUM-мастер или Agile-коуч, если вам повезло заполучить одного, помогут отследить Нормы, которые декларируются, но не выполняются. Но внедрить такую Норму – это уже задача лидера.

六 Трекинг. Норма тогда становится Нормой, когда люди к ней привыкают. Если люди привыкли чистить зубы по утрам, закрывать скобки сразу после открытия или честно говорить о затруднениях, то отслеживать эти Нормы уже нет смысла. Но люди привыкают к такому не сразу, поэтому стикер с Нормой идет в специальную колонку отслеживания. В дальнейшем, на Ретроспективах, команда сверяется, удалось ли ей действовать в согласии в данной Нормой и, если не удалось, команда решает: попробовать еще раз, изменить Норму или разработать альтернативу.

Нормы – не единственные внутренние ограничители для команды. В будущих статьях мы расскажем, как можно использовать в качестве ограничителей Цели, Ценности, Миссию (если ваша команда уже дошла до достаточно высокого уровня развития) и Дизайн Процессов.