Как Внедрять Изменения в Работу Команды
В классическом менеджменте есть четкие внятные дорогие, а также неработающие схемы внедрения изменений. Предполагается, что в Agile-командах должно быть все наоборот. В этой статье мы расскажем, как отойти от классического мышления и что стоит начать делать для того, чтобы изменения внедрялись регулярно и легко.
В классическом менеджменте есть четкие внятные дорогие, а также неработающие схемы внедрения изменений. Предполагается, что в Agile-командах должно быть все наоборот. В этой статье мы расскажем, как отойти от классического мышления и что стоит начать делать для того, чтобы изменения внедрялись регулярно и легко.
Классическая организация похожа на часы. На что похожа современная самоорганизующаяся команда? Может быть на сложный, переплетенный поток. Источник изображения Adobe Stock.
Классический менеджмент предполагает, что изменения происходят редко, но кардинально: привлекаются консультанты, выделяются бюджеты, происходит обучение согласных и увольнение несогласных. Для того, чтобы начать этот процесс, организация должна оказаться в явном кризисе.
Философия Agile предполагает, что изменения – это часть жизни команды, они происходят всегда. Команде не нужно ждать пару лет для того, чтобы оказаться в глубоком кризисе. Agile-команда достигает успеха малыми шагами, которые в сумме приводят к большим результатам.
Есть два способа экологичного внедрения изменений: когда изменения предлагаются и, в дальнейшем, доказывают свою полезность или же когда изменения внедряются в ответ на провал.
一 Как Руководству Контролировать Команду? Высшее руководство не внедряет в работу самоорганизующейся команды правила или ценности и, по возможности, не вмешивается в ее работу. Но руководство задает два типа ограничений: цели команды и этические ограничения. Команда собирается для того, чтобы достигать неких целей – это достаточно очевидный факт. Этические ограничения необходимы потому, что в своей работе команда может использовать методы, которые ведут к достижению целей неприемлемыми для компании способами. Как команде достичь целей при этих ограничениях? Это она и должна выяснить.
Философия Agile предполагает, что изменения – это часть жизни команды, они происходят всегда. Команде не нужно ждать пару лет для того, чтобы оказаться в глубоком кризисе. Agile-команда достигает успеха малыми шагами, которые в сумме приводят к большим результатам.
Есть два способа экологичного внедрения изменений: когда изменения предлагаются и, в дальнейшем, доказывают свою полезность или же когда изменения внедряются в ответ на провал.
一 Как Руководству Контролировать Команду? Высшее руководство не внедряет в работу самоорганизующейся команды правила или ценности и, по возможности, не вмешивается в ее работу. Но руководство задает два типа ограничений: цели команды и этические ограничения. Команда собирается для того, чтобы достигать неких целей – это достаточно очевидный факт. Этические ограничения необходимы потому, что в своей работе команда может использовать методы, которые ведут к достижению целей неприемлемыми для компании способами. Как команде достичь целей при этих ограничениях? Это она и должна выяснить.
Agile-команда не должна ждать, пока трудность случится. Она должна уметь видеть трудности, которые только могут возникнуть. Источник изображения: Pirates of the Caribbean: At World’s End. На фото Джек Воробей Капитан Джек Воробей.
二 Работа на Опережение. Если почитать инструкции о том, как внедрять изменения в толстых книгах по менеджменту, то может возникнуть ощущение, что проще запустить ракету на Марс, чем изменить привычный ход работы компании. Так происходит потому, что руководство хочет навязать изменения.
Руководителям в классических компаниях, конечно, удобнее отдавать приказы, а не убеждать. Но у этого есть и обратная сторона: если людям что-то навязывать, но они могут это игнорировать; если заставлять их все же выполнять, то они потеряют инициативу.
Тем не менее, руководители могут предлагать изменения, используя свой авторитет – весьма весомый аргумент. Точно так же, любой участник команды может предложить изменения, изменения могут предлагать участники других команд или даже внешние заказчики. Кто угодно может предложить изменение!
Руководителям в классических компаниях, конечно, удобнее отдавать приказы, а не убеждать. Но у этого есть и обратная сторона: если людям что-то навязывать, но они могут это игнорировать; если заставлять их все же выполнять, то они потеряют инициативу.
Тем не менее, руководители могут предлагать изменения, используя свой авторитет – весьма весомый аргумент. Точно так же, любой участник команды может предложить изменения, изменения могут предлагать участники других команд или даже внешние заказчики. Кто угодно может предложить изменение!
С одной из наших команд мы начали работать удаленно. Команда не сидела целый день в офисе, но на ретроспективы собирались все участники. Когда коллегам нужно было побеседовать удаленно, то они не включали камеры. Но проводить ретроспективы без видео нам показалось неэффективным, поэтому мы предложили изменение: а давайте работать с включенными камерами! В ответ на это команда отреагировала самым лучшим способом: «Зачем?» Этот вопрос – маркер осознанного поведения. Мы рассказали, почему это важно, и люди согласились. В дальнейшем мы всегда начинали работу с включенными камерами.
Лидеру команды стоит обратить внимание на то, как реагирует команда на его предложения. Люди спрашивают, зачем это делать, или безропотно подчиняются? Если убедить сотрудников, что инновация важна, то люди будут ее поддерживать. Если навязать им инновацию, то люди будут ее использовать пока их контролируют. Потом могут опять вернуться к старым подходам.
Правила при работе на опережение такие:
Правила при работе на опережение такие:
- Если что-то предлагаете, будьте готовы аргументировать, зачем это нужно.
- Если команда решила внедрить изменение – отследите, работает ли оно так, как было задумано.
- Если не работатет – избавляйтесь или корректируйте до тех пор, пока инновация не начнет работать!
三 Изменения Возникают как Ответ на Затруднение. Если команда в своей работе столкнулась с трудностью, то на ретроспективе необходимо понять, как нужно действовать, чтобы такая трудность не повторялась в будущем.
В целом, подход такой же, как и при работе на опережение. Команда находит решение затруднения, отслеживает, работает ли оно, и, если не работает, то корректирует решение.
Тем не менее, здесь возникает дополнительный вопрос: «А что является затруднением?» Если у нас горит сервер или клиент расторгает контракт, то, полагаю, команда легко согласится, что это явные трудности. Но бывают трудности, которые люди просто привыкли считать таковыми.
В целом, подход такой же, как и при работе на опережение. Команда находит решение затруднения, отслеживает, работает ли оно, и, если не работает, то корректирует решение.
Тем не менее, здесь возникает дополнительный вопрос: «А что является затруднением?» Если у нас горит сервер или клиент расторгает контракт, то, полагаю, команда легко согласится, что это явные трудности. Но бывают трудности, которые люди просто привыкли считать таковыми.
В Японии, если у человека происходит несчастье, он говорит "shikata ga nai" и приступает к ликвидации последствий. Он не тратит время на стенания о том, какой несправедливый мир. Источник изображения: Encyclopedia Britannica
К примеру, если рабочий день начинается в 9, а сотрудник приходит обычно к 10. Является ли это трудностью? Это вопрос необходимо поднять на ретроспективе. Во время дискуссии могут прозвучать аргументы про «разложение дисциплины», «нарушение внутренних правил» и «игнорирование приказов непосредственного руководителя». Эти аргументы слабы.
Трудность – это то, что мешает команде достигать поставленных целей, а не то, что кого-то раздражает или разрушает привычный уклад. Если приход сотрудника к 10 снижает эффективность достижения целей, то это аргумент. Но может оказаться, что такой сотрудник не тратит энергию на толпу в общественном транспорте или на пробки на дороге, и поэтому его работа, в действительности, эффективнее, чем работа коллег.
Может быть, не приходить на работу к 9… это инновация? Тогда команда может решить проводить все командные обсуждения после 10. Кто-то захочет приезжать на работу к 8, пока все спят. Другой будет приезжать к 10, когда в метро свободнее. Третий продолжит приходить к 9, потому что живет рядом. В результате инновации все участники команды будут приезжать к комфортному времени, а потери будут незначительными по сравнению с приростом эффективности.
Конечно же, команде необходимо понять: это изменение действительно повысило их эффективность? Можно ли найти решение, которое еще лучше? Наверное, можно.
Трудность – это то, что мешает команде достигать поставленных целей, а не то, что кого-то раздражает или разрушает привычный уклад. Если приход сотрудника к 10 снижает эффективность достижения целей, то это аргумент. Но может оказаться, что такой сотрудник не тратит энергию на толпу в общественном транспорте или на пробки на дороге, и поэтому его работа, в действительности, эффективнее, чем работа коллег.
Может быть, не приходить на работу к 9… это инновация? Тогда команда может решить проводить все командные обсуждения после 10. Кто-то захочет приезжать на работу к 8, пока все спят. Другой будет приезжать к 10, когда в метро свободнее. Третий продолжит приходить к 9, потому что живет рядом. В результате инновации все участники команды будут приезжать к комфортному времени, а потери будут незначительными по сравнению с приростом эффективности.
Конечно же, команде необходимо понять: это изменение действительно повысило их эффективность? Можно ли найти решение, которое еще лучше? Наверное, можно.
Статьи по теме
Конечно, хорошо, когда сотрудники инициативны, на ретроспективах говорят о затруднениях и пытаются действовать на опережение. Что делать, если люди себя так не ведут?
Команда может проводить ретроспективы, но не разрабатывать на них новых способов работы. Читайте здесь, как проводить эффективные ретроспективы.
Хорошо, когда команда отмечает свою неудачу и начинает разрабатывать решение. Что делать, если люди паникуют, оправдывают себя и обвиняют коллег? Читайте, как внедрить конструктивное отношение к провалам.