Командные Решения:
не Будьте Диктатором, Будьте Сильным Лидером
не Будьте Диктатором, Будьте Сильным Лидером
«Может мне еще с уборщицей консультироваться по поводу бизнес-решений», – такие фразы мы слышим часто. Когда речь заходит о том, что в команде каждый человек может участвовать в принятии решений – лидеры понимают это по-разному и реагируют крайне неоднозначно. В этой статье мы расскажем кто реально входит в команду и как привлекать этих людей к принятию решений.
«Может мне еще с уборщицей консультироваться по поводу бизнес-решений», – такие фразы мы слышим часто. Когда речь заходит о том, что в команде каждый человек может участвовать в принятии решений – лидеры понимают это по-разному и реагируют крайне неоднозначно. В этой статье мы расскажем кто реально входит в команду и как привлекать этих людей к принятию решений.
Не все люди, которые формально входят в вашу команду, в действительности являются участниками команды.
Источник изображения Adobe.
Источник изображения Adobe.
一 Быть в Команде – это Привилегия. Когда организация принимает решение стать Agile-компанией, то она может сказать одному из своих отделов: вот вам SCRUM-мастер – становитесь командой. Из этого, скорее всего, ничего не выйдет, потому, что многие люди хотят просто делать свою работу и не вовлекаться в командные процессы. Если таких людей затягивать в команду, то они, своим сопротивлением, снизят мотивацию действительно вовлеченных сотрудников.
Люди, которых активно зазывали в команду, не ценят своего членства, потому что оно далось им легко. Чтобы люди ценили возможность работать в команде необходимы барьеры для входа. Изначально в команду стоит приглашать людей, которые искренне хотят изменений: улучшить продукт, снизить издержки, повысить удовлетворенность клиентов. Именно такие люди могут показать, что в команде работать приятно и что задачи, которые не решались годами, решаются за месяц. Именно такие люди покажут, что быть в команде – это привилегия.
Люди, которых активно зазывали в команду, не ценят своего членства, потому что оно далось им легко. Чтобы люди ценили возможность работать в команде необходимы барьеры для входа. Изначально в команду стоит приглашать людей, которые искренне хотят изменений: улучшить продукт, снизить издержки, повысить удовлетворенность клиентов. Именно такие люди могут показать, что в команде работать приятно и что задачи, которые не решались годами, решаются за месяц. Именно такие люди покажут, что быть в команде – это привилегия.
В Ядро Команды входят сотрудники, которые стремятся к успеху проекта. В Периферию входят сотрудники, которые помогают проекту, но не вовлечены в него. Собственная графика Kite:Project.
二 Ядро и Периферия Команды. Участие в команде – это контракт. Человек, который приходит в команду, обменивает свою лояльность и готовность работать над достижением целей команды на право принимать решения и решать в каком направлении будет развиваться команда.
Когда мы говорим про команду, то имеем в виду именно Ядро Команды (core). На Периферии Команды (periphery) находятся все те люди, которые помогают команде добиваться успеха. Это могут быть инвесторы, высшее руководство, бухгалтера и юристы, а также другие сотрудники, которые формально являются частью команды.
Отличительной особенностью Ядра Команды является то, что этих людей не нужно зазывать на Ретроспективу. Они сами хотят там быть.
Когда мы говорим про команду, то имеем в виду именно Ядро Команды (core). На Периферии Команды (periphery) находятся все те люди, которые помогают команде добиваться успеха. Это могут быть инвесторы, высшее руководство, бухгалтера и юристы, а также другие сотрудники, которые формально являются частью команды.
Отличительной особенностью Ядра Команды является то, что этих людей не нужно зазывать на Ретроспективу. Они сами хотят там быть.
Ричард – талантливый программист. Он умеет быстро писать качественный код и решать задачи, с которым другие участники команды не справляются. Но Ричарду не интересны Agile, SCRUM, RoadMap, разные бэклоги, какие-то доски с вечно отваливающимися стикерами. Почему? Потому, что ему интересно решать задачи. Но руководство считает, что отдел теперь превращается в Agile-команду и Ричард должен участвовать в Daily Meetings, в Ретроспективах и в Планировании Спринта. Зачем?
Намного лучше оставить Ричарда в Периферии Команды. Стивен, участник Ядра Команды, берет на себя ответственность за работу Ричарда. Стивен ставит задачи Ричарду и проверяет, что написанный код решает именно ту задачу, которая планировалась. Стивен объясняет Ричарду какую функцию нужно реализовать и зачем. Если когда-нибудь Ричард захочет стать участником Ядра Команды, то это будет отлично! Если такого не произойдет, то у нас будет прекрасный сотрудник, но не участник команды.
Намного лучше оставить Ричарда в Периферии Команды. Стивен, участник Ядра Команды, берет на себя ответственность за работу Ричарда. Стивен ставит задачи Ричарду и проверяет, что написанный код решает именно ту задачу, которая планировалась. Стивен объясняет Ричарду какую функцию нужно реализовать и зачем. Если когда-нибудь Ричард захочет стать участником Ядра Команды, то это будет отлично! Если такого не произойдет, то у нас будет прекрасный сотрудник, но не участник команды.
Люди, которые находятся в Ядре Команды, несут ответственность перед командой за работу других людей, которые находятся на Периферии. Переживает ли руководитель направления об успехе проекта? Да. Но не очень сильно. Переживает ли дизайнер, которому необходимо нарисовать графику для сайта? Возможно. Но у дизайнера таких проектов может быть дюжина. Переживает ли поставщик о том, что ему не удается вовремя поставить аккумуляторы? Скорее всего да. Но спать он будет все равно хорошо.
Только участники Ядра Команды в полной мере переживают об успехе всего проекта. Ни руководитель, ни дизайнер, ни поставщик не несут ответственности за 100% выполнение Спринта. Такую ответственность могут нести только участники Ядра Команды.
三 Каждый Участник Команды может Участвовать в Принятии Решений. У рабочих групп есть менеджер, который знает как правильно. У команд есть лидер, который обладает авторитетом, но не абсолютным знанием.
Только участники Ядра Команды в полной мере переживают об успехе всего проекта. Ни руководитель, ни дизайнер, ни поставщик не несут ответственности за 100% выполнение Спринта. Такую ответственность могут нести только участники Ядра Команды.
三 Каждый Участник Команды может Участвовать в Принятии Решений. У рабочих групп есть менеджер, который знает как правильно. У команд есть лидер, который обладает авторитетом, но не абсолютным знанием.
Сегодня у нас есть роботы, поэтому самое ценное у сотрудника – это его мозг. Быстро ситуация перевернулась, не правда ли?
Когда лидер собирает команду, то он стремится к тому, чтобы каждый участник был независимым и самостоятельным, но при этом работал на общее благо. Если лидер знает, как правильно делать, а его коллеги – это пары рук, обремененные мозгом, то это не команда. Это рабочая группа. И лидеру лучше называть себе менеджером. И, конечно же, не говорить про Agile.
В команде у лидера может быть неверная картина мира, он может не знать чего-то или ошибаться. Поэтому по важным вопросам команда принимает решение вместе. Это значит, что каждый человек сможет высказать свое мнение и от него не отмахнутся, его примут к сведению.
В команде у лидера может быть неверная картина мира, он может не знать чего-то или ошибаться. Поэтому по важным вопросам команда принимает решение вместе. Это значит, что каждый человек сможет высказать свое мнение и от него не отмахнутся, его примут к сведению.
– Хорошо, допустим, у меня команда. И мы принимаем решение. Я считаю, что нужно делать X, а все остальные считают, что нужно делать Y. Что же мне теперь, пойти на поводу у своих подчиненных?
– Да. И не называйте их подчиненными.
– Да. И не называйте их подчиненными.
Очень частое возражение собственников бизнеса связано с заблуждением, что бизнес им принадлежит потому, что об этом есть запись ОГРН. Правильный бизнес довольно быстро перерастет своего создателя. Бизнес принадлежит не только ему, но и сотрудникам и клиентам компании. Мудрый лидер стремится не держать все рычаги управления в своих руках, а построить устойчивый и самоуправляемый бизнес, из которого владелец мог бы выйти без ущерба для дела.
四 Как это Сделать?
Создайте безопасную среду. В нашем инструменте Team Development Estimation мы уделяем много внимания, чтобы выяснить будут ли участники команды возражать, если считают, что лидер не прав? А станут ли они говорить, если боятся обидеть коллегу? Будут ли они высказывать свою точку зрения, если она противоречит мнению большинствы? Задача лидера в том, чтобы создать безопасную среду, чтобы люди не боялись высказывать свое мнение и не утаивали неприятную информацию.
Ищите компромиссы. Команда решает: выпустить побыстрее продукт на рынок или потратить месяц на ликвидацию ошибок. Если команда пришла к решению, что нужно выпускать продукт на рынок, то будет неэффективно, если те м участники, которые не согласны с этим решением, все же будут тратить время на уничтожение ошибок, а не на улучшение пользовательских характеристик.
Создайте безопасную среду. В нашем инструменте Team Development Estimation мы уделяем много внимания, чтобы выяснить будут ли участники команды возражать, если считают, что лидер не прав? А станут ли они говорить, если боятся обидеть коллегу? Будут ли они высказывать свою точку зрения, если она противоречит мнению большинствы? Задача лидера в том, чтобы создать безопасную среду, чтобы люди не боялись высказывать свое мнение и не утаивали неприятную информацию.
Ищите компромиссы. Команда решает: выпустить побыстрее продукт на рынок или потратить месяц на ликвидацию ошибок. Если команда пришла к решению, что нужно выпускать продукт на рынок, то будет неэффективно, если те м участники, которые не согласны с этим решением, все же будут тратить время на уничтожение ошибок, а не на улучшение пользовательских характеристик.
- Поймите кто находится в Ядре Команды, а кто – на Периферии. И привлекайте к принятию решений только тех людей, которые находятся в Ядре.
- Поощряйте людей открыто высказываться, даже если они будут вам перечить.
- Полного согласия не будет никогда. Работайте вместе, даже если кто-то из участников команды не согласен. Работайте вместе, даже, если несогласный участник – это вы.
Статьи по теме
Ассертивность – это готовность людей уважительно высказывать свое мнение, даже если оно может расстроить одних и обидеть других. Читайте в нашей статье как создать культуру, в которой ценится искренность и бизнес-успех.
Далеко не все сотрудники обладают должным уровнем ответственности, чтобы входить в Ядро Команды. Читайте в нашей статье как формировать Ядро Команды, опираясь на уровень развития сотрудника.
Все люди разные, как же синхронизировать их так, чтобы они совместно работали над достижением командных целей близкими методами? Читайте в нашей статье о том как можно управлять самоорганизующейся командой.