Как Использовать Ретроспективу для Развития Команды
Часто лидеры команд концентрируются на создании продукта или на бизнес-процессах, полагая, что именно за это компания получает деньги. Это разумно. Также, лидеры команд иногда не уделяют должного внимания сотрудникам или развитию команды, что уже не так разумно. В этой статье мы расскажем, почему важно вкладывать ресурсы в развитие команды и как проводить Ретроспективы так, чтобы команда работала все лучше и лучше.
Часто лидеры команд концентрируются на создании продукта или на бизнес-процессах, полагая, что именно за это компания получает деньги. Это разумно. Также, лидеры команд иногда не уделяют должного внимания сотрудникам или развитию команды, что уже не так разумно. В этой статье мы расскажем, почему важно вкладывать ресурсы в развитие команды и как проводить Ретроспективы так, чтобы команда работала все лучше и лучше.
Для того, чтобы команда смогла создать успешный продукт, она сама должна быть успешной. Построение команды – это такая же работа, как и создание продукта. Эти работы идут параллельно. Источник изображения: It's Okay to be Smart.

Лучше всего о том, что такое Ретроспектива, сказал Норм Керт: «Ретроспектива – это способ оглядываться назад для того, чтобы двигаться вперед».

Команда быстро выпустила новый продукт на рынок и получила негативные отзывы. Что делать? Можно в будущем уделять больше времени разработке и выпускать только стабильные продукты. Можно перед релизом работать без выходных для того, чтобы убедиться в качестве продукта. А можно махнуть рукой, назвать себя стартапом и сказать, что это нормально.

От того, какое решение примет команда сейчас, будут зависеть аналогичные решения в будущем. Задача Ретроспективы – помочь людям принять наилучшее решение с учетом культуры компании, целей команды и ситуации на рынке. Проблемная ситуация, ее преодоление и фиксация опыта – это и есть развитие команды. Ретроспектива помогает с третьим пунктом – с фиксацией опыта.

一 Когда стоит решать проблемы сразу, а когда стоит отложить? Команде, которая работает Спринтами, крайне нежелательно отвлекаться, поэтому все появившиеся проблемы, трудности и препятствия следует отложить до Ретроспективы. Тем не менее, есть три случая, когда так поступать не нужно:

  1. Препятствие мешает команде выполнить то, что запланировано. Разрешение таких трудностей – это часть работы.
  2. Затруднение легко исправить прямо сейчас. В таком случае разумно потратить время и внести исправления вместо того, чтобы откладывать и планировать это на будущее.
  3. Команда обнаружила важное и срочное затруднение. Если его не преодолеть, то в дальнейшем возникнут большие проблемы. К примеру, если мы не подадим документы на лицензирование послезавтра, то в следующий раз это можно будет сделать только через три месяца.

Матрица Эйзенхауэра: на Ретроспективе следует разбирать важные, но несрочные затруднения. Команде стоит начать их решать до того как они станут срочными. Собственная графика Kite:Project
1. Проводите Ретроспективу! Обязательно уделяйте Ретроспективе не меньше часа на Спринт длиной в неделю. Каждый Спринт.

Команде ясно, зачем нужно Планирование, поэтому данный этап не вызывает вопросов. Зачем нужен Обзор Спринта? Ясно же, что это как бы отчет перед руководством о проделанной работе – тоже понятный этап. А что такое Ретроспектива? Не ясно. Поэтому команды склонны проводить Ретроспективы, если у них остается на это время. Которого, конечно же, не остается. В результате важные, но не срочные затруднения не решаются, а команда повторяет свои ошибки раз за разом.

2. Собирайте Затруднения все Время! Внедрите в команду норму: любое затруднение или препятствие, с которым столкнулась команда, нужно записать и обсудить на Ретроспективе. Большие проблемы появляются из множества мелких неразрешенных затруднений.

3. Придите к Конкретным Решениям! Выберите из списка накопленных затруднений самые важные и не заканчивайте Ретроспективу до тех пор, пока команда не придет к конкретным решениям.

Путешественник идет мимо пожилой пары, которая удобно устроилась на веранде. Рядом лежит собака и тихо скулит:
  Почему ваша собака скулит?  Спрашивает путешественник.
  Видите ли,  Отвечает старушка, она лежит на гвозде.
  Но почему же она не встанет?
  Потому что гвоздь достаточно неприятный, чтобы скулить, но не достаточно неприятный, чтобы вставать.


Люди любят жаловаться и возмущаться, но зачастую не готовы что-либо предпринимать для изменения ситуации. Заказчик медленно предоставлят нам информацию. Ответ на письмо нужно ждать неделю. Как так можно? Если дать людям волю, то они потратят час на возмущения, но не придут к решению. Возмущения полезны, они помогают снизить эмоциональный накал. Но ваша задача  не позволять людям тратить все время на возмущения. Да, заказчик медленно отвечает на письма. И что мы будем с этим делать? Тут могут быть разные варианты:

  • Мы придумали новую норму! Теперь, когда заказчик не отвечает нам на письмо в течение 24 часов, мы звоним ему по телефону и просим предоставить необходимую информацию.
  • Мы разработали новую ценность! Ситуация слишком сложная, чтобы найти конкретное решение, поэтому мы только обозначили направление. К примеру, «Для нас своевременная поставка продукта важнее комфорта заказчика, поэтому мы прикладываем все усилия для того, чтобы доставить продукт в срок». К примеру, названиваем заказчику или приезжаем к нему в офис для того, чтобы получить информацию.
  • Мы меняем дизайн процессов! На Обзоре Спринта должен присутствовать заказчик, но в свое время заказчик не захотел, а мы не стали настаивать. Теперь, когда мы столкнулись с таким препятствием, мы настаиваем на проведении Обзора Спринта в офисе заказчика. Мы приезжаем к нему и демонстрируем наш продукт для того, чтобы собрать пожелания и возражения, а заодно  всю необходимую нам информацию.

4. Не все Затруднения Нужно Решать! Есть такие затруднения, которые решать не нужно  достаточно их проговорить. Обязанность Виктора поливать цветы в офисе. Цветы не политы. Стоит ли нам тратить 15 минут на то, чтобы выяснять, почему они не политы и как мы можем помочь Виктору их поливать? Это тот тип затруднения, который достаточно просто проговорить.

5. Открытость Важна! Люди не должны бояться, что их накажут за то, что в их работе были изъяны. Когда люди боятся, они склонны скрывать затруднения или пытаться сделать вид, что затруднение не на их стороне. И даже если людям не грозит увольнение или выговор, они все равно воспринимают свои ошибки как что-то постыдное.

Не используйте Ретроспективу для того, чтобы находить виновных и не позволяйте коллегам обвинять друг друга. Ретроспектива проходит для того, чтобы в будущем избежать тех ошибок, которые команда совершила на прошлом Спринте. Не для штрафов. Не для поиска виновных. Не для того, чтобы дать людям возможность выпустить пар.

Обязательно донесите до команды такую мысль: «Мы считаем, что в прошедшей ситуации каждый сделал все от него зависящее с учетом имеющихся знаний, опыта и ресурсов.» И концентрируйтесь на том, чтобы после Ретроспективы знаний и опыта стало больше.
Как всегда, Дилберт рассказывает нам, как не надо делать. Источник: Scott Adams.
Алан Маллали возглавил Ford в 2006 году. Компания в то время теряла по 17 миллиардов долларов в год, но топ-менеджмент не считал, что у них есть проблема. Каждый человек считал, что он работает хорошо. Проблема у кого-то другого.

Алан проводил раз в неделю совещание, на котором каждый руководитель показывал свои успехи. К несчастью, диаграммы, которые показывали руководители, были все в зеленых стикерах – это означало, что все хорошо. У каждого руководителя было все хорошо, но компания была в убытке.

Ситуацию переменил Марк Филдс, который отвечал за выпуск Ford Edge. У некоторых машин была обнаружена проблема с задней дверью и Марк показал диаграмму с красными стикерами. Такое поведение ужаснуло его коллег. Если Марк говорит, что у него проблема, значит он некомпетентен и его уволят. Но получилось наоборот: Алан поблагодарил Марка за честность и спросил, кто может ему помочь с приводом задней двери. Как выяснилось, проблема не была уникальной, и коллеги помогли Марку найти наиболее адекватное решение.

После того, как руководители обнаружили, что что цель таких встреч – решать проблемы, а не искать виновных, остальные топ-менеджеры тоже начали рассказывать о своих затруднениях.

四 Лидеру команды не стоит проводить Ретроспективы лично. Для того, чтобы успешно показывать сотрудникам пример, заботиться о прибыли, о выпуске новых продуктов и о расширении рынка, нужен набор навыков, который редко совпадает с навыками, необходимыми для проведения Ретроспективы. В SCRUM-команде существует роль SCRUM-Мастера, одна из задач которого проводить Ретроспективы. Если у вас в команде нет такого специалиста, то предложите проводить Ретроспективы человеку, который умеет слушать и задавать наводящие вопросы, и при этом обладает твердостью и готов вежливо направить увлекшегося коллегу к принятию решения. Даже если этот коллега – вы.

Статьи по теме

Ошибки и провалы – это естественные спутники любой работы. Важно помогать людям делать выводы и не повторять их. Как это сделать читайте в нашей статье.

Что делать, если люди привыкли искать виновных и выгораживать себя? Читайте в нашей статье про необходимый элемент любой Ретроспективы – про Ассертивность.
Как поступать, если на Ретроспективе люди делают выводы, но все равно повторяют те же ошибки и ничему не учатся? Читайте в нашей статье про три уровня развития сотрудников.