Лучше всего о том, что такое Ретроспектива, сказал Норм Керт: «Ретроспектива – это способ оглядываться назад для того, чтобы двигаться вперед».

Команда быстро выпустила новый продукт на рынок и получила негативные отзывы. Что делать? Можно в будущем уделять больше времени разработке и выпускать только стабильные продукты. Можно перед релизом работать без выходных для того, чтобы убедиться в качестве продукта. А можно махнуть рукой, назвать себя стартапом и сказать, что это нормально.

От того, какое решение примет команда сейчас, будут зависеть аналогичные решения в будущем. Задача Ретроспективы – помочь людям принять наилучшее решение с учетом культуры компании, целей команды и ситуации на рынке. Проблемная ситуация, ее преодоление и фиксация опыта – это и есть развитие команды. Ретроспектива помогает с третьим пунктом – с фиксацией опыта.

一 Когда стоит решать проблемы сразу, а когда стоит отложить? Команде, которая работает Спринтами, крайне нежелательно отвлекаться, поэтому все появившиеся проблемы, трудности и препятствия следует отложить до Ретроспективы. Тем не менее, есть три случая, когда так поступать не нужно:

1. Препятствие мешает команде выполнить то, что запланировано. Разрешение таких трудностей – это часть работы.
2. Затруднение легко исправить прямо сейчас. В таком случае разумно потратить время и внести исправления вместо того, чтобы откладывать и планировать это на будущее.
3. Команда обнаружила важное и срочное затруднение. Если его не преодолеть, то в дальнейшем возникнут большие проблемы. К примеру, если мы не подадим документы на лицензирование послезавтра, то в следующий раз это можно будет сделать только через три месяца.

2. Собирайте Затруднения все Время! Внедрите в команду норму: любое затруднение или препятствие, с которым столкнулась команда, нужно записать и обсудить на Ретроспективе. Большие проблемы появляются из множества мелких неразрешенных затруднений.

3. Придите к Конкретным Решениям! Выберите из списка накопленных затруднений самые важные и не заканчивайте Ретроспективу до тех пор, пока команда не придет к конкретным решениям.

Путешественник идет мимо пожилой пары, которая удобно устроилась на веранде. Рядом лежит собака и тихо скулит:
 – Почему ваша собака скулит? – Спрашивает путешественник.
 – Видите ли, – Отвечает старушка, –она лежит на гвозде.
 – Но почему же она не встанет?
 – Потому что гвоздь достаточно неприятный, чтобы скулить, но не достаточно неприятный, чтобы вставать.

Люди любят жаловаться и возмущаться, но зачастую не готовы что-либо предпринимать для изменения ситуации. Заказчик медленно предоставлят нам информацию. Ответ на письмо нужно ждать неделю. Как так можно? Если дать людям волю, то они потратят час на возмущения, но не придут к решению. Возмущения полезны, они помогают снизить эмоциональный накал. Но ваша задача – не позволять людям тратить все время на возмущения. Да, заказчик медленно отвечает на письма. И что мы будем с этим делать? Тут могут быть разные варианты:

• Мы придумали новую норму! Теперь, когда заказчик не отвечает нам на письмо в течение 24 часов, мы звоним ему по телефону и просим предоставить необходимую информацию.
• Мы разработали новую ценность! Ситуация слишком сложная, чтобы найти конкретное решение, поэтому мы только обозначили направление. К примеру, «Для нас своевременная поставка продукта важнее комфорта заказчика, поэтому мы прикладываем все усилия для того, чтобы доставить продукт в срок». К примеру, названиваем заказчику или приезжаем к нему в офис для того, чтобы получить информацию.
• Мы меняем дизайн процессов! На Обзоре Спринта должен присутствовать заказчик, но в свое время заказчик не захотел, а мы не стали настаивать. Теперь, когда мы столкнулись с таким препятствием, мы настаиваем на проведении Обзора Спринта в офисе заказчика. Мы приезжаем к нему и демонстрируем наш продукт для того, чтобы собрать пожелания и возражения, а заодно – всю необходимую нам информацию.