Люди изменения не любят. Причин можно выделить много, но мы сфокусируемся на основной: люди сопротивляются изменениям, потому что их заставляют. Сотрудники может и понимают, что кричать на коллегу не стоит, но когда их заставляют давать ванильную обратную связь, ходить на тренинги, проходить тесты после этих тренингов, то в ответ на это хочется противоречить.

С другой стороны, если ничего от сотрудников не требовать, то может выясниться, что медленный темп работы, низкое ее качество и расфокус их устраивают и ничего менять они не хотят. Тогда руководитель на сотрудников начинает давить, и сотрудники начинают ему сопротивляться.

Ментальная Модель Demanding Environment говорит, что необходимо так выстроить управление, чтобы что-то от сотрудников требовал не руководитель, а нейтральная среда: объективные метрики, поведение клиентов или поведение конкурентов.

Это не гарантирует, что команда тут же станет инновационной, ответственной и профессиональной. Это всего лишь одно из необходимых условий для этого.

Первая фаза позволит построить не только Demanding Environment, но также выстроить известные из Agile Focus, Transparency, Continuous Improvements и Value Delivery. Но эти концепты уже хорошо описаны, поэтому мы будем держать в фокусе именно Demanding Environment.

Continuous Improvements. В работе над проектом есть понятная часть: закрыть проект вовремя, в рамках бюджета и соблюсти требования, включая требования к качеству. Людям это понятно и они будут фокусироваться на этом. Однако почему технической стороны может быть недостаточно?

Люди постоянно попадают в психологические ловушки. К примеру, известно, что работа как идеальный газ – занимает все отведенное на нее время. Почему? Потому что люди, зная, что у них много времени, тянут с началом работ: в начале работают расслабленно, а, сделав необходимую работу, хотят улучшить результат. Заканчивается это авралом, полным игнорированием техдолга, костыльными решениями и низким качеством.

В ходе проекта будут наступать не только риски связанные с командой, но и внешние риски, что будет приводить к задержкам, выполнению ненужной работы, откладыванию высокорисковых и критических задач на потом…

Поэтому помимо технической работы есть еще регулярная работа по улучшению процессов. В рамках Agile это предлагается делать каждый спринт на Ретроспективе. Люди это делать не любят: у них нет времени, потому что необходимо делать задачи.

Focus. Люди склонны забывать, что они делают, особенно если их отвлекают срочные или интересные вещи. Agile работает с фокусом, заставляя людей анализировать свои задачи каждый день, пересматривать каждый спринт и приоритизировать бэклог.

Transparency. Сама по себе прозрачность не нужна, но ее наличие вытаскивает людей из привычного состояния. Если в компании любой человек может посмотреть на результаты работы любого другого человека, то притворяться занятым, присваивать себе результаты работы другого человека уже не получается.

Прозрачности можно добиться при помощи таск трекеров, досок и сред с общим доступом. А вот добиться того, чтобы люди заносили туда честную и актуальную информацию – уже сложнее.

Value Delivery. Что бы ни делали люди, они это делают зачем-то. Value Delivery предполагает делать то, что нужно заказчику – даже если сам заказчик не знает, что это ему нужно.

Demanding Environment. Самая большая проблема во внедрении изменений – это сопротивления людей. Есть обоснование того, что команда делает неверные вещи, есть обоснование того как правильно. Команда целиком или отдельные люди отказываются это признавать: "это не наш случай", "это слишком маленькая проблема", "внедрение этих изменений заставит нас перестроить всю систему, что стоит очень дорого"…

Demanding Environment не позволяет целиком решить проблему сопротивлений, но позволяет снизить вероятность ее наступления.

Demanding Boss – это конкретный человек, который требует что-то у сотрудников или команды. Когда от людей что-то требует другой человек, они склонны сопротивляться. Люди будут злиться, если их обольет из шланга сосед, но мало кто будет злиться на дождь. Потому что дождь не субъектен: он не выбирает идти ему или нет, в то время как сосед выбирает: быть ему внимательным или нет.

Demanding Environment основывается на том, что обратную связь люди получают не от других людей, а от среды, и на том, что люди сами участвуют в создании собственных ограничений.

Обратная связь от среды реализуется за счет процессов мониторинга: того, как ведут себя клиенты или конкуренты; что дают результаты тестов. Если тимлид убежден, что некая функция будет иметь успех у клиентов, а клиенты ей не пользуются в не зависимости от того, как интенсивно мигает кнопка при запуске программы, – это значит, что тимлид получил обратную связь. Не от UX-специалиста или аналитика, а от среды – живых, но далеких людей. На них злиться трудно, хотя некоторые управленцы это делают все равно.

Создание ограничений означает, что команда участвует в том, чтобы устанавливать себе ограничения с учетом требований проекта: определяет цели, формулирует эпики, разбивает работу, решает в каком порядке будет выполняться работа…

В таком случае, если достаточно объективные метрики показывают что что-то идет не так и если команда сама принимала стратегические решения, то уже нет никакого стейкхолдера, которому можно предъявлять претензии. Команда вынуждена сама столкнуться с последствиями собственных решений.